Как быстро и своими силами проверить, хорошо ли работают руководители подразделений?

Уже год в оптово-розничной компании сохраняется тенденция к снижению показателей. При этом руководящий состав среднего и высшего звена не поменялся, система обучения тоже. Генеральный директор запросил данные из финслужбы, коммерческого департамента и службы по работе с клиентами, проанализировал показатели и пришел к выводу, что дело в качестве управления. Оно явно снизилось. Причем на уровне линейных руководителей. Чтобы понять, в чем проблема и над чем поработать, чтобы улучшить ситуацию, руководитель компании впервые предложил HR-директору провести оценку начальников отделов и служб.

Директор по персоналу составил перечень того, что нужно подготовить для оценки. А именно: прописать профили должностей, компетенции и индикаторы к каждой, разработать проверочные задания, составить листы оценки, выбрать и обучить оценщиков, распланировать, кого из линейных руководителей и когда оценивать, сформировать планы развития. Кроме того, глава службы персонала прикинул, сколько компания заплатит сторонним специалистам, которых придется привлекать. За 200 управленцев по формату мини-ассессмента - 500 тыс. рулей. Время на подготовку – три месяца, плюс еще месяц на то, чтобы провести саму оценку. 

Когда руководитель услышал про финансовые затраты и про сроки, то сразу спросил Директора по персоналу: «А нельзя провести оценку своими силами и быстрее?». HR ответил: «Своими силами будет еще дольше – придется разрабатывать все формы с нуля. Кроме того, потребуется задействовать всех сотрудников службы персонала, но тогда они не смогут качественно выполнять свои основные обязанности». «Получается, оценить руководителей подразделений своими силами невозможно? – спросил руководитель компании. – Но Вы говорите, что всегда есть выход!». Обсудив различные варианты, гендиректор и глава службы персонала решили, что проведут оценку не в классической форме, а в облегченной. Все необходимые документы для нее самостоятельно разработает HR-служба при поддержке руководителей среднего и высшего звена. Она же и проведет всю процедуру. Она состоит из трех компонента оценки, и провести ее можно за три часа, чтобы не отрывать управленцев надолго от работы.

Первый компонент оценки: результаты работы. Сделайте бланк отчета. Оценку ставит вышестоящий руководитель.

Составьте бланк отчета о выполненной работе и выложите его на корпоративный портал. Разошлите руководителям подразделений ссылку. Кликнув на нее, они перейдут на портал и откроют отчет, самостоятельно его заполнят. Поясните управленцам: нужно описать 10 задач, наиболее значимых для подразделения. Причем как предварительно запланированных, так и внеплановых. Если задачу заранее не планировали, в графе «Дата выполнения» просите указать «вне плана». Кроме того, пусть руководители подразделений напротив каждой задачи пометят ее статус: выполнена, приостановлена, в работе, перенесен срок выполнения. Если задача выполнена в полном объеме, значит, фактический результат совпадает с запланированным. Объясните, что писать в отчете в таком случае: в ячейку, образовавшуюся на пересечении строки, в которой описана задача, и столбца «Достигнутый» внести фразу «Совпадает с ожидаемым».

Бланк отчета выложите на портал как можно раньше, а не накануне оценки. Тогда управленцы смогут не торопясь вспомнить все, что сделали за отчетный период, и прописать. А за неделю до light-оценки передайте заполненные отчеты вышестоящему руководителю. Он оценит, насколько оперативно и качественно каждый подчиненный выполнил свои задачи, утвердит отчет. Критерий оценки – достигнут тот результат, которые ожидали, либо он ниже/выше ожиданий.

Второй компонент оценки: уровень управленческих навыков. Используйте метод 360 градусов.

Благодаря этому методу Вы оцените руководителя подразделения всесторонне и наиболее объективно. Для этого сделайте пять шагов.

Шаг 1: определите компетенции, по которым будете оценивать управленца. Выберите две приоритетные и три необходимые, исходя из требований к должности конкретного руководителя и целей компании.

ПРИМЕР

HR-директор уточнил у гендиректора, каковы цели компании в текущем году. Шеф выделил две: сокращение издержек и повышение производительности труда. Следовательно, приоритетные компетенции, по которым стоит оценивать руководителей подразделений, – «Управление ресурсами» и «Личная эффективность». Затем HR-директор и топ-менеджеры выработали пояснения для компетенций, по сути, описали то, как они проявляются в поведении начальника отдела или службы (индикаторы поведения).

Так, под «Управлением ресурсами» предлагалось понимать такое поведение линейного руководителя: «Выявляет потребности подразделения в основных видах ресурсов. Планирует ресурсы и грамотно распределяет их в соответствии с целями подразделения. Не допускает перерасхода». Индикаторы поведения по второй компетенции «Личная эффективность» сформулировали так: «Видит свою ответственность за результат работы команды. Добивается высокого качества своего труда. Сам проверяет выполненную работу и выявляет ошибки, анализирует их, видит, как можно улучшить результат и предпринимает необходимые для этого меры». Аналогичным образом HR и топы сформулировали индикаторы проявления и для остальных трех компетенций – «Ответственность за результат», «Взвешенность решений!, «Сотрудничество».

После этого глава службы персонала расписал четыре уровня проявления индикаторов каждой компетенции. Каждому уровню присвоил балл - от 1 до 4 в зависимости от того, насколько сильно индикаторы проявляются.

Шаг 2: составьте опросник, который используете для оценки руководителя подразделения методом 360 градусов. По сути, Вы включите в него все компетенции и индикаторы к каждой. Оценщикам останется лишь проставить балл напротив каждого буллита (группы индикаторов) по каждой компетенции – от 1 до 4. Балл зависит от того, насколько ярко проявляются индикаторы в поведении управленца. Сделайте так, чтобы сотрудники могли заполнить опросник анонимно и в электронном виде. Предоставьте респондентам возможность оставлять комментарии к любому из ответов.

Шаг 3: оповестите всех, кто участвует в опросе, о том, что проводите оценку методом «360 градусов». Сформируйте правильное отношение к этому – подчеркните: это не проверка, за которой последуют репрессии, а диагностика. Она необходима, чтобы понять, в чем дальше развивать руководителей подразделений.

ПРИМЕР

Перед тем, как запустить оценку методом 360 градусов, Директор по персоналу пригласил на собрание тех, кто будет оценивать управленцев. На собрании HR рассказал об этом методе, описал, как нужно ставить баллы по компетенциям. Присутствующие стали задавать вопросы, и по ним глава службы персонала понял, что люди не хотят ставить невысокие оценки управленцам. Оценщики воспринимают низкие баллы как проявление стукачества. HR-директор объяснил, что такой подход в корне неверный: выставляя необъективные, завышенные баллы, оценщики не помогут понять, в чем управленцу развиваться. Словом, окажут ему медвежью услугу. По сути, они дадут ложную обратную связь, и человек не узнает свои зоны развития, не сможет их корректировать. Оценщики согласились с такими доводами и пообещали ставить баллы объективно.

Шаг 4: проведите опрос. В нем задействуйте двух подчиненных управленца, двух коллег и вышестоящего начальника, а также самого оцениваемого. Выбирайте тех, кто тесно взаимодействует с оцениваемым в рабочих ситуациях. В таких ситуациях и проявляются нужные компетенции. Коллега, с которым человек только регулярно обедает, не подойдет.

Шаг 5: обработайте результаты и ознакомьте с ними управленца, которого оценивали, а также его вышестоящего руководителя. Посмотрите средний балл по каждой компетенции - все баллы, выставленные разными оценщиками, сложите и получившуюся сумму разделите на количество оценщиков. Вы сразу увидите, какие стороны управленца сильные (те, за которые большинство оценщиков поставили высокие баллы), а какие - слабые (за которые ставили низкие баллы). Выберите компетенции, которые стоит развивать, исходя из личной заинтересованности руководителя и требований по его должности. На этом этапе сотрудник может набрать от 5 до 20 баллов – за каждую  из пяти компетенций, оцениваемых по четырех-балльной шкале, человек может получить в среднем минимум 1 балл, максимум – 4 балла.

 ПРИМЕР

Когда HR-директор довел результаты оценки методов 360 градусов до руководителя одного из подразделений, тот удивился. Его подчиненные поставили ему по компетенции «Сотрудничество» высший балл. Так же оценил эту компетенцию в себе и сам управленец. Однако вышестоящий начальник поставил ему по этой же компетенции 2 балла, а коллеги – руководители других отделов – лишь по 1 баллу. HR-директор спросил управленца: «Как Вы думаете, почему у Вас так различаются баллы по одной компетенции, выставленные разными группами оценщиков?» Сначала руководитель отдела не мог объяснить такой феномен. Но глава службы персонала стал задавать наводящие вопросы, расспрашивать о том, какие взаимоотношения сложились у управленца с коллегами и шефом.

В итоге получилась такая картина: руководитель отдела - жесткий по характеру. Но с подчиненными он придерживался правила открытых дверей. Со своими сотрудниками был предельно корректен, всегда нивелировал  конфликтные ситуации в коллективе, отстаивал интересы подчиненных в спорных вопросах с другими отделами. Но вот с равными по статусу управленец даже и не пытался найти компромисс. Просто не видел необходимости. HR объяснил руководителю, что негатив со стороны коллег может помешать, когда потребуется поработать совместно с другими подразделениями, принимать решения. Управленец сделал выводы и стал меняться. Через год коллеги поставили ему оценки на балл выше.

Перепроверьте результаты опроса - проведите структурированное интервью с каждым управленцем

Заранее определите, какие вопросы и в каком порядке будете задавать во время беседы руководителю подразделения, чтобы выяснить, как он ведет себя в реальных ситуациях. Используйте подход STAR. Эта аббревиатура состоит из начальных букв слов Situation (Ситуация), Task (Задача), Action (Предпринятые действия), Result (Результат). По каждому слову в аббревиатуре сформулируйте вопросы для каждой компетенции. Ситуация: «Какая сложилась ситуация?», «В чем она заключалась?», «Каковы были ее особенности?». Задача: «Какую цель Вы перед собой ставили?», «Чего Вы хотели достичь?». Предпринятые действия: «Что Вы предприняли?», «Как Вы поступили?». Результат: «Чего Вы достигли?», «Как изменилась ситуация?»,  «Что произошло в результате?».

Задавайте управленцу вопросы в той последовательности, в которой они идут по порядку слов в аббревиатуре STAR. Отвечая, оцениваемый будет приводить примеры своего поведения, что Вам и нужно.  Чтобы понимать, о чем говорят эти примеры, как их оценивать, пропишите индикаторы проявления каждой компетенции в действиях руководителя отдела или службы. Установите уровни проявления и составьте описание для каждого. Тогда Вы просто сопоставите то, о чем рассказывает управленец, с описанием уровней проявления компетенции, и выберите тот уровень, который соответствует поведению этого управленца. Поставите правильный балл – номер уровня – это и есть количество баллов.

Третий компонент оценки: профкомпетенции. Используйте тесты.

Чтобы быть хорошим руководителем, важно обладать развитыми управленческими компетенциями. Но этого недостаточно. Нужны знания, навыки и опыт в той сфере, в которой собственно работает подразделение. Это – профессиональные компетенции. Скажем, знания в области экономики и финансов, понимание, что такое оборот, рентабельность, маржа,  EBITDA, умение анализировать финансовое состояние подразделения, составлять бюджеты.

Оценивать профессиональные знания лучше всего с помощью теста. Попросите вышестоящего руководителя помочь составить такой тест. Привлеките сотрудников, которые являются экспертами в тех вопросах, знание которых надо проверить у управленца. Не делайте тест слишком громоздким. Достаточно включить в него 10-15 вопросов. За каждый правильный ответ ставьте 1 балл.

Попросите управленцев решить кейсы, чтобы удостоверится, что результаты теста верны.

Лучше составьте кейсы сами из ситуаций, которые возникают в реальной работе. Привлеките пять же экспертов и вышестоящего руководителя. Руководители подразделений с большим интересом будут решать кейсы. Релевантность результатов оценки будет выше. Определите критерии оценки решений, которые предложат управленцы. Например, такие: «1. Соответствие решения вопросам, сформулированным в задании (адекватность проблеме и рынку). 2. Применимость решения на практике. 3. Глубокая проработка проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование рисков)». Вы можете установить и другие критерии, но соблюдайте правило: их не должно быть слишком много, нельзя допускать, чтобы они пересекались. Оценивая решения, по каждому критерию выставляйте балл. К примеру, по первому – от 1 до 5 баллов, по второму – от 1 до 4 баллов, по третьему – от 1 до 3 баллов. Заранее подготовьте специальный бланк, в котором управленцы будут писать свое решение.

Подведите итоги оценки. Разделите руководителей на три категории, составьте рейтинг.

Максимально в процессе оценки руководитель может получить 65 баллов, минимально – 15. В зависимости от количества баллов, которое набрал управленец, включайте его в 1, 2 или 3 уровень компетентности. Для удобства обозначайте каждый уровень своим цветом: первый – зеленым, второй – желтым, третий - красным. Установите интервал баллов для каждой зоны, опишите, как характеризует управленца то, что он попал в ту или иную зону.

Составьте рейтинг руководителей подразделений по суммарному баллу, который они получили по итогам оценки. Располагайте фамилии управленцев так, чтобы те, кто набрал наивысшие баллы, оказались вверху рейтинга, а ниже шли по убывающей те, кто получил меньше баллов. Залейте зеленым, желтым и красным цветом ячейки с фамилиями руководителей, оказавшихся в первой, второй и третьей группе компетентности.

Составьте рейтинг участников оценки по уровню развития компетенций, запланируйте тренинги.

Проставьте в таблицу оценки по компетенциям, которые сотрудник получил по результатам опросника 360 градусов и структурированного интервью. Вы сразу увидите, какие компетенции наиболее развиты у каждого руководителя подразделения, а также в целом в каждой из трех групп.

Предоставьте обратную связь участникам и примите взвешенные управленческие решения.

Обратную связь давайте индивидуально, беседуя с руководителем с глазу на глаз.    Уточните, понял ли управленец, по каким параметрам его оценивали, почему он получил итоговый балл. Дайте человеку высказаться, обсудить свои сильные и слабые стороны, выработать решения. Оценка прошла удачно, если участник оценки в облегченном формате осознал, что ему необходимо сделать, чтобы изменить свое отношение к работе, мотивировать себя, какие навыки развивать, чтобы работать эффективнее. Если есть возможность, управленцам, которые попали в первую категорию («компетентный уровень»), повысьте зарплату,  включите в кадровый резерв.