Кейс "Как зажечь сотрудников"

Компания: крупное предприятие энергетического сектора.

Задача: провести в компании сбор и внедрение рационализаторских предложений. Важно было собрать предложения, провести оценку и внедрить те, которые бы сделали компанию эффективней.

Лидером изменений стал кадровый резерв, которому предстояло стать локомотивом по продвижению предложений внутри компании.

Мотивация: чтобы работники свободно высказывали идеи и предложения, которые раньше замалчивались или обсуждались в узком кругу. Выдвижение предложений – это престижно и почётно.

Кадровые резервисты сформировали и возглавили инновационные команды, «упаковывали» и защищали перед правлением компании рацпредложения.

План: выносить 3 – 5 бизнес-плана в год.

В результате появился проект «Инноватор».

Концепция проекта:

1. Системный подход – была создана информационная система, которая позволила на регулярной основе организовать сбор, анализ, создание базы рац-предложений.
2. PR – поддержка – для продвижения проекта были задействованы все корпоративные каналы: газета, портал, стенды, почтовая рассылка и т.д.
3. Бонусы – по итогам внедрения рацпредложения было предусмотрено специальное премирование участников (определённый процент от экономического эффекта), а также нематериальное стимулирование в виде рейтингов, награждения победителей и т.д.
4. Разделение ролей – были выделены три ключевые роли:

●       Инициатор рацпредложений (создает и предлагает рацпредложения);

●       Функциональный эксперт (классифицирует рацпредложения);

●       Лидер инновационной команды (организует проработку и защиту рацпредложений).

При этом работник, в зависимости от уровня развития компетенций, может выступать как в одной, так и в нескольких ролях одновременно.

1. Доступность подачи рацпредложения – основной задачей информационной системы было обеспечение удобного и простого способа подачи рацпредложения широким кругом работников. Учитывались и те работники, которые не могли подать заявку в электронном виде. Для них были сделаны ящики для приема рацпредложений и разработаны удобные шаблоны заявок для всех желающих.
2. Увлекательный формат – игра, в процессе оценки и выбора идей сотрудники выступали в качестве инвесторов (вкладывались в заинтересовавшие их рацпредложения и получали виртуальную валюту, которая впоследствии могла приобрести вполне реальное выражение в дополнительном заработке).
3. Многоуровневая фильтрация – чтобы минимизировать попадание в банк предложений нерациональных идей, рацпредложения оценивались функциональными экспертами, лидерами инновационных команд, экспертными советами филиалов управляющей компании. 

Формат рацпредложения состоял из следующих буллитов:

●       Идея (что предлагается)

●       Ожидаемый результат (в чем полезность идеи)

●       Обоснование (почему реализация идеи приведет к достижению результата).

Рацпредложения дифференцировали по следующим пунктам:

●       Цель воздействия (увеличение дохода, снижение расходов, повышение надежности);

●       Объект воздействия (оборудование, персонал, технологии и т.д.);

●       Масштаб воздействия (рабочее место, подразделение);

●       Сложность внедрения (высокая, средняя, низкая);

●       Оценка полезности рацпредложения функциональными экспертами (необходимо, полезно, заслуживает внимания, бесполезно, вредно). 

Первоначально процесс от подачи рацпредложения до защиты бизнес-плана перед руководством компании проверили на кадровом резерве. Организовали деловую игру, где команды филиалов первоначально формировали базу рацпредложений, эксперты классифицировали, а затем лидеры групп выбирали проекты, формировали команду и разрабатывали бизнес-план. В последний день каждая группа защищала проект перед экспертами и руководством компании. Тренировка прошла удачно, стало понятно, что система доступна и сам подход – формирование групп экспертов по принципу интереса к бизнес-задаче – приносит результат.

Самое сложное было запустить процесс подачи предложений. Помогла корпоративная газета, в которой выделили специальную страницу «Инноватор» и где регулярно публиковались рейтинги филиалов по внесению предложений.

Постепенно проект наполнялся идеями, эксперты принимали участие в классификации поступающих предложений, зарабатывая внутреннюю валюту, а лидеры групп кадрового резерва смогли на практике выбирать предложения, формировать проектные группы и готовить проект к защите.

Проектные группы формировались в зависимости от выбранного рацпредложения.

Участники не привязывались ни к месту возникновения идеи, ни к филиалу. Инициаторами выступали лидеры кадрового резерва, выбиравшие предложения из банка идей. К участию привлекались эксперты из филиалов и управляющей компании, которые обладали необходимым опытом и уровнем экспертности.

Такое взаимодействие проектных команд оказалось эффективным. Бюрократические процедуры голосований исключались. Группа готовила бизнес-план в дистанционном режиме и выносила на очные рассмотрения экспертного совета. Часть инноваций внедрялась в филиалах, не доходя до уровня управляющей компании.

За 9 месяцев реализации проекта «Инноватор»:

●       подано 5995 рационализаторских предложений,

●       757 экспертов участвовали в оценке предложений,

●       424 проекта были разработаны и подготовлены к защите,

●       100 проектов прошли защиту на экспертном совете.

●       Экономический эффект составил свыше 150 тыс. долларов.

В основном изменения затрагивали технические решения, направленные на улучшение действующих систем.

На заседании экспертного совета в управляющей компании были выбраны к внедрению три лучших предложения.

Одно из них - «повышение эффективности системы сбора информации с регистраторов аварийных событий». Проблема, заключалась в том, что при возникновении аварийного события оперативный персонал подстанции считывал данные с регистраторов различного типа.

Из-за этого возникали потери времени при расшифровке.

Было предложено решение – разработана универсальная программа для всех типов регистраторов с вовлечением разных производителей регистраторов и создана объединённая система снятия информации с регистраторов аварийных событий.

Сначала решение протестировали на одном объекте, а потом внедрили повсеместно.

Компания добилась:

●       надежности сети (за счет более оперативного рассмотрения аварийного события),

●       сокращения затрат (за счет сокращения времени устранения аварийной ситуации),

●       увеличения доходов (за счет уменьшения времени простоя оборудования).